por Boris Frenk e Dado Salem
Assim como no desenvolvimento humano
individual, os quarenta anos constituem um momento particularmente sensível na
vida das empresas, e especialmente nas empresas familiares, os quarenta anos
são também um ponto de transição importante, muitas vezes vital para a
sobrevivência dessas organizações.
Empresas familiares são formadas por
pessoas com vínculos afetivos intensos e íntimos. Estes vínculos podem ser a
razão da existência da empresa, mas podem também ser a razão de seu fim, se não
forem elaborados e canalizados criativamente. Estudos mostram que ao redor dos
quarenta anos de existência a empresa familiar atravessa uma importante crise,
resultado do entrelaçamento de ciclos de vida dos indivíduos envolvidos na
empresa.
Empresas têm vida psicológica e ciclos de
desenvolvimento, assim como crises típicas e previsíveis. Uma destas crises,
talvez a mais importante, é a que se produz quando o individuo que fundou a
empresa passa a conviver dentro da organização com seus filhos, filhas, e
eventualmente genros e noras. Cria-se um sistema complexo de relações pessoais,
no qual todos os sentimentos e conflitos próprios das famílias estão presentes
no cotidiano da gestão do negócio, sobrecarregando as decisões com critérios de
ordem afetiva.
A racionalidade diz que negócios deveriam
ser conduzidos por critérios de competência e resultados, e não por
sentimentos. Na vida da empresa familiar o uso das regras de família aplicadas
à empresa costuma ser a primeira fonte de conflitos e de maus resultados.
A razão pela qual a crise acontece aos
quarenta anos é simples, são linhas da vida individual que cruzam com linhas do
desenvolvimento coletivo. Numa história típica da empresa familiar temos habitualmente
a seguinte configuração: um individuo começa um negocio quando tem por volta de
25 anos. Casa-se e tem filhos. Seu negocio, impulsionado pela sua paixão e
competência cresce a longo dos anos. Aos sessenta e tantos anos, seu olhar
sobre a vida mudou, amadureceu, adquiriu experiência. Seus filhos cresceram,
estão entre os trinta e os quarenta anos de vida. A situação pré-crise está
instalada. Na linha intergeneracional, temos pessoas de duas gerações, com
pontos de vista sobre a vida e o negócio muito diferentes, com necessidades
existenciais diversas. O pai já provou sua competência e exerceu suas idéias
sobre o negócio com liberdade. Os filhos querem e sentem que estão prontos para
conduzir as decisões e as estratégias da empresa. Precisam ainda provar para si
mesmos e para os outros sua capacidade.
Na linha intrageneracional temos a
rivalidade entre irmãos, os conflitos com os agregados, a disputa pelo poder.
Num sistema complexo de relações, podemos ter ainda toda a gama de conflitos
com os funcionários não família da empresa.
A descrição sumaria desta crise mostra que
situações deste tipo devem ser conduzidas por times multidisciplinares que
tenham profissionais com conhecimentos profundos de dinâmicas psicológicas de
famílias, assim como de Direito, Administração e Finanças. Nenhum profissional
isoladamente tem conhecimentos que contemplem a complexidade destes sistemas.
Prevenção primaria significa tentar se
antecipar à crise e impedi-la. Prevenção secundaria significa tratar da crise e
impedir conseqüências muito negativas. O conhecimento da previsibilidade da
crise nos permite agir nos dois níveis de prevenção, o descuido no entanto,
ajuda a agravar as estatísticas nada favoráveis de mortalidade das empresas
familiares. Cerca de 97% delas não sobrevivem à 3ª geração.
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