O perigo do líder centralizador


por Dado Salem





Sabemos que tomar uma decisão sozinho é mais fácil que em grupo. Por exemplo, se você quiser ir ao cinema basta entrar na internet, escolher o filme e comprar o ingresso. Agora tente fazer isso num grupo de 8 pessoas. Um prefere drama, outro filme europeu, um terceiro não pode naquele horário, um quarto já assistiu o filme, e por ai vai. Essa simples tarefa pode demorar horas e provocar muita discussão. Mas quando falamos de decisões complexas a coisa pode ser bem diferente.


Um estudo conduzido pelo psicólogo Patrick Laughlin (*) na Universidade de Illinois nos EUA revelou que grupos conseguem resolver problemas melhor que indivíduos. Segundo ele, os resultados obtidos por um grupo trabalhando cooperativamente costumam ser melhores que o mais eficiente membro do grupo trabalhando sozinho.

É comum um líder experiente e confiante deixar de ouvir membros de seu grupo quando precisa tomar uma decisão importante. Muitos são naturalmente centralizadores e narcisistas. Outros acabam se sentindo obrigados a agir desse jeito, sob a cobrança de que são pagos para tomar decisões e resolver questões complexas, se não fosse assim acreditam que seriam dispensáveis. Essa atitude costuma ser reforçada por membros de equipes que tendem a não querer assumir responsabilidades e a confiar no chefe para resolver problemas.

Isso pode ser perigoso tendo em vista que uma pessoa sozinha, por mais competente que seja, não consegue ter a diversidade de perspectivas de uma unidade multipessoal. Além disso, uma pessoa não consegue fazer várias coisas ao mesmo tempo, enquanto que um grupo cooperativo consegue dividir tarefas e executá-las simultaneamente.


Quando líderes, mesmo os mais inteligentes e preparados, não consideram a visão de seus subordinados, costumamos encontrar decisões equivocadas, soluções que poderiam ser melhores e erros críticos que poderiam ser evitados. 

Veja o diálogo abaixo registrado num vôo minutos antes de um acidente 
(**):


Co-piloto: Vamos checar o gelo nas asas novamente? Estamos sentados aqui há algum tempo.
Capitão: Não. Precisamos sair em um minuto.
Co-piloto: [Se referindo à leitura de um instrumento] Isso não parece certo, não é?
Capitão: Sim está.
Co-piloto: É, pode ser que sim.


[Som do avião tentando ganhar altitude sem sucesso]

Co-piloto: Larry, estamos indo para baixo!
Capitão: Eu sei

[Som do impacto que matou o capitão, o co-piloto e outras 76 pessoas] 

Se um líder adota uma postura colaborativa e incentiva a participação da equipe em tomadas de decisão, sua tarefa passa a ser de ajudar cada um a fazer sua melhor reflexão a respeito do assunto e garantir que todos compreendam as visões apresentadas. Mesmo que algumas propostas não sejam aproveitadas, resultando num ou noutro ego ferido, essas sugestões são importantes e devem ser levadas em conta no desenvolvimento da decisão final. Além de ter uma consciência ampliada da questão, o líder passa a ter maior apoio na hora da execução, pois todos tendem a se sentir responsáveis pela solução.



(*) Group Problem Solving - Patrick R. Laughlin
(**) The Perils of Being the Best and the Brightest - Robert B. Cialdini












Um comentário:

  1. Esse é um pensamento instigante. Para alguns, óbvio, porém para outros, nem tanto.

    É interessante notar que muitas empresas ainda adotam uma hierarquia estática, similar à uma organização militar, com o pretexto de que é mais eficiente. Como não sou "expert" no assunto, a princípio, até seria possível concordar com essa ideia, por questões culturais, de tradição, etc. Não obstante, é impossível não concluir, após um exame mais detalhado, que uma hierarquia rígida é fatalmente burra, pois desconsiderar a multiplicidade de pontos de vista é, no mínimo, sem sentido.

    Deixar de considerar diferentes possibilidades (pontos de vista) por conta da aparente dificuldade de atingir um concenso é, verdadeiramente, a desmonstração de que, aí sim, não há necessidade de um líder.

    Acompanho seu blog há alguns meses e tenho gostado muito do conteúdo. Parabéns.

    Franklin.

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