Ciclos de vida: A crise dos 40 na empresa familiar


por Boris Frenk e Dado Salem

Assim como no desenvolvimento humano individual, os quarenta anos constituem um momento particularmente sensível na vida das empresas, e especialmente nas empresas familiares, os quarenta anos são também um ponto de transição importante, muitas vezes vital para a sobrevivência dessas organizações.

Empresas familiares são formadas por pessoas com vínculos afetivos intensos e íntimos. Estes vínculos podem ser a razão da existência da empresa, mas podem também ser a razão de seu fim, se não forem elaborados e canalizados criativamente. Estudos mostram que ao redor dos quarenta anos de existência a empresa familiar atravessa uma importante crise, resultado do entrelaçamento de ciclos de vida dos indivíduos envolvidos na empresa.

Empresas têm vida psicológica e ciclos de desenvolvimento, assim como crises típicas e previsíveis. Uma destas crises, talvez a mais importante, é a que se produz quando o individuo que fundou a empresa passa a conviver dentro da organização com seus filhos, filhas, e eventualmente genros e noras. Cria-se um sistema complexo de relações pessoais, no qual todos os sentimentos e conflitos próprios das famílias estão presentes no cotidiano da gestão do negócio, sobrecarregando as decisões com critérios de ordem afetiva.

A racionalidade diz que negócios deveriam ser conduzidos por critérios de competência e resultados, e não por sentimentos. Na vida da empresa familiar o uso das regras de família aplicadas à empresa costuma ser a primeira fonte de conflitos e de maus resultados.

A razão pela qual a crise acontece aos quarenta anos é simples, são linhas da vida individual que cruzam com linhas do desenvolvimento coletivo. Numa história típica da empresa familiar temos habitualmente a seguinte configuração: um individuo começa um negocio quando tem por volta de 25 anos. Casa-se e tem filhos. Seu negocio, impulsionado pela sua paixão e competência cresce a longo dos anos. Aos sessenta e tantos anos, seu olhar sobre a vida mudou, amadureceu, adquiriu experiência. Seus filhos cresceram, estão entre os trinta e os quarenta anos de vida. A situação pré-crise está instalada. Na linha intergeneracional, temos pessoas de duas gerações, com pontos de vista sobre a vida e o negócio muito diferentes, com necessidades existenciais diversas. O pai já provou sua competência e exerceu suas idéias sobre o negócio com liberdade. Os filhos querem e sentem que estão prontos para conduzir as decisões e as estratégias da empresa. Precisam ainda provar para si mesmos e para os outros sua capacidade.

Na linha intrageneracional temos a rivalidade entre irmãos, os conflitos com os agregados, a disputa pelo poder. Num sistema complexo de relações, podemos ter ainda toda a gama de conflitos com os funcionários não família da empresa.

A descrição sumaria desta crise mostra que situações deste tipo devem ser conduzidas por times multidisciplinares que tenham profissionais com conhecimentos profundos de dinâmicas psicológicas de famílias, assim como de Direito, Administração e Finanças. Nenhum profissional isoladamente tem conhecimentos que contemplem a complexidade destes sistemas.

Prevenção primaria significa tentar se antecipar à crise e impedi-la. Prevenção secundaria significa tratar da crise e impedir conseqüências muito negativas. O conhecimento da previsibilidade da crise nos permite agir nos dois níveis de prevenção, o descuido no entanto, ajuda a agravar as estatísticas nada favoráveis de mortalidade das empresas familiares. Cerca de 97% delas não sobrevivem à 3ª geração.


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