Transmissão da liderança na empresa familiar

Por Dado Salem

O trabalho com empresas familiares costuma apresentar fatos que se repetem com frequência quase invariável. Um dos mais comuns é a dificuldade do fundador e seu sucessor concordarem com o momento de transferência da liderança.

Sentimentos ambivalentes costumam aflorar nesse processo, especialmente quando existem vínculos afetivos envolvidos, como é o caso de pais e filhos. A maioria dos sucessores quer, e não quer, derrubar o líder. É como se o príncipe tivesse que matar o rei a fim de tomar o seu lugar no trono. Essa idéia não surge desacompanhada de boa dose de culpa. Por outro lado, o fundador, que conduziu a empresa ao longo de décadas, se sente em plena forma para continuar a frente dos negócios. Ele gosta de ter os filhos por perto ocupando posições de confiança, mas sob seu comando.  Se sente perturbado com a possibilidade de transferir o poder, passando de provedor a simples acionista, e o que é pior - ficar sem ter o que fazer.

O tempo tende a nos tornar menos ágeis e mais conservadores. Isso não acontece de forma diferente com o empresário. É comum vermos um negócio perder a vitalidade e ficar ultrapassado à medida que o dono envelhece. Para uma empresa prosperar num ambiente competitivo é importante ter agilidade e inovar, por isso, ela costuma se beneficiar com o sangue novo, as idéias e a energia da geração seguinte.  Mas filhos e filhas não costumam gostar de discutir com seu pai para fazer acontecer uma transferência da liderança na empresa.

Como fazer uma transição, atendendo as necessidades individuais e do negócio, sem prejudicar as relações familiares?

Aqui vão alguns pontos importantes a trabalhar:

1) O successor deve demonstrar competência técnica, emocional e ter uma relação de confiança com o fundador para assumir a posição.

2) O atual líder precisa encontrar atividades interessantes, fora da empresa, e que ocupem boa parte de seu tempo. Uma coisa que pode ajudar nesse sentido é o successor se responsabilizar cada vez mais pelas tarefas chatas e burocráticas do dia-a-dia e o fundador das questões estratégicas.

3) Garantir um rendimento confortável para o fundador e o acesso a informações.

4) Construir uma agenda de encontros onde lider e successor troquem idéias e conselhos.

5) Definir uma data para a transferência de liderança e comunicar para a familia e as principais pessoas envolvidas com a empresa (funcionários, fornecedores, clientes).