por Joey Cheng, Elizabeth Tenney, Don Moore e Jennifer Logg
Harvard Business Review
Novembro 2020
Organizações que valorizam o comportamento de risco criam um ambiente onde os funcionários alimentam os sentimentos de invencibilidade uns dos outros. As empresas que desejam incentivar a tomada de decisões mais prudentes devem compreender o risco de ter até mesmo alguns funcionários muito autoconfiantes.
Quando o escândalo da Enron estourou em 2001, abalou Wall Street profundamente e deixou milhares de pessoas, que haviam perdido bilhões de dólares em pensões e ações, desiludidas e furiosas. As pessoas ainda se perguntam como a outrora venerada gigante de Wall Street, na época a sétima maior empresa dos EUA, desmoronou quase da noite para o dia.
Então, o que deu errado? A busca por respostas leva consistentemente aos principais executivos da Enron, Jeffrey Skilling e Kenneth Lay, cujos atos massivos de fraude contábil, corrupção e engano encobriram os pontos fracos da empresa até que sua exposição levou à sua queda.
Mas uma análise mais profunda revela a cultura corporativa disfuncional que tornou tudo isso possível. Uma “cultura de arrogância” permeou a organização, e muitos funcionários se sentiam parte de um grupo de elite e acreditavam que eram mais inteligentes do que todos os outros. Essa cultura de bravata levou os funcionários a negociar agressivamente com finanças questionáveis e a assumir riscos crescentes sob a ilusão de invencibilidade.
Como essa arrogância se torna tão arraigada em uma empresa? E, de forma mais ampla, como as culturas de excesso de confiança emergem e se infundem em qualquer organização? Recentemente, conduzimos pesquisas para ajudar a responder a essas perguntas, e nossas descobertas revelam que o contágio social pode desempenhar um papel crucial, embora oculto.
Não é surpresa que equipes e organizações possuam culturas distintas e exibam valores e normas específicos da empresa, alguns dos quais são produtos de seleção de pessoal e sistemas de recompensa. Por exemplo, uma empresa pode oferecer grandes incentivos financeiros ou de prestígio a funcionários que exibam um comportamento competitivo ou de risco, alimentando e recompensando sentimentos de invencibilidade. Mas outra força igualmente importante (e menos óbvia) em jogo é o ambiente social da empresa - em outras palavras, quem está por perto? Os humanos são criaturas excepcionalmente sociais. Contamos com a aprendizagem de outras pessoas, desde a linguagem e rituais religiosos até preferências alimentares e valores morais. Quando entramos em um ambiente social onde o excesso de confiança é galopante, também podemos adquirir uma mentalidade de excesso de confiança.
Em nossa pesquisa, descobrimos que as pessoas têm mais probabilidade de se tornar excessivamente confiantes quando outras pessoas ao seu redor expressam excesso de confiança. Chamamos isso de transmissão de excesso de confiança, ou a tendência de alinhar seu nível de confiança ao de outras pessoas. Se as pessoas podem “captar” o excesso de confiança de outras, esse efeito pode crescer dentro de uma empresa e gerar normas generalizadas.
Encontramos evidências de transmissão de excesso de confiança em seis estudos. Para medir o excesso de confiança, comparamos as crenças dos participantes sobre seu desempenho relativo com seu desempenho relativo real. Quanto mais as crenças das pessoas ultrapassavam a realidade, mais confiantes poderíamos dizer que elas eram. Encontramos evidências de transmissão de excesso de confiança em muitos ambientes diferentes, variando de interações pessoais à mera exposição a informações sobre como os outros pensam.
Em um estudo, por exemplo, trouxemos um dois estranhos para nosso laboratório e pedimos que trabalhassem sozinhos em adivinhar a personalidade das pessoas com base em fotografias. Em seguida, apresentamos cada pessoa a um parceiro e os fizemos trabalhar juntos em uma tarefa semelhante. Na pontuação do desempenho, comparamos o quão perto seus palpites chegaram das avaliações de personalidade reais fornecidas por amigos e colegas de trabalho das pessoas nas fotos. Antes da colaboração, o nível de excesso de confiança de um parceiro não estava relacionado ao do outro, como seria de se esperar. Mas, após a colaboração de 15 minutos, os níveis de excesso de confiança convergiram: quando um dos parceiros confiava muito em seu desempenho, a outra pessoa também confiava. Na verdade, mesmo aqueles cuja precisão era alta antes da parceria tornaram-se mais confiantes ao interagir com um parceiro excessivamente confiante, indicando que a transmissão social havia ocorrido. Isso é especialmente notável, pois nenhum dos parceiros foi informado do nível de confiança do outro.
Em outro estudo, os participantes aprenderam até que ponto um colega (que foi um participante anterior do estudo) estava excessivamente confiante ao ler como essa pessoa avaliava seu próprio desempenho. Alguns participantes foram expostos a um colega superconfiante, alguns a um colega preciso e outros a um colega pouco confiante. Para simular a natureza às vezes dispendiosa do excesso de confiança (como o risco de erros alimentados pelo excesso de confiança), oferecemos dinheiro extra para autoavaliações precisas. Mais uma vez, as pessoas ficaram superconfiantes depois de observar outra pessoa que estava superconfiante; aqueles que tinham um parceiro pouco confiante, ao contrário, erraram em direção à falta de confiança. Surpreendentemente, o excesso de confiança pode ser transmitido mesmo quando vale a pena ser preciso.
Mas quão contagioso é o excesso de confiança? Em outro estudo, os participantes observaram um colega expressando excesso de confiança numa tarefa: desta vez, adivinhando o peso de estranhos retratados nas fotos. Em seguida, medimos o excesso de confiança dos participantes alguns dias depois em um jogo de Boggle, onde o objetivo é pesquisar visualmente um conjunto aleatório de letras para criar palavras.
Descobrimos que se um colega expressou excesso de confiança no jogo de adivinhação de peso, o excesso de confiança dos participantes mesmo dias depois no Boggle era elevado em comparação se eles estivessem sido expostos a um colega preciso. Surpreendentemente, no entanto, quando sondados, os participantes não perceberam o impacto dos colegas superconfiantes e relataram que o colega tinha pouco controle sobre eles.
Para descobrir quando o excesso de confiança é especialmente contagioso, examinamos se os limites do grupo interno ou externo são importantes. Conduzimos um estudo semelhante de jogo de adivinhação de peso com estudantes universitários, exceto que agora descrevemos o colega como sendo da mesma universidade (dentro do grupo) ou de uma universidade diferente que também é seu maior rival no futebol universitário (fora do grupo). Descobrimos que o excesso de confiança só era contagioso quando vinha de um membro do grupo, não quando vinha de alguém de fora do grupo. Na verdade, as pessoas tendem a se conformar seletivamente às práticas, estratégias e crenças daqueles que são semelhantes e compartilham sua identidade social ou pertencimento ao grupo. Como tal, nossas descobertas sugerem que as pessoas podem estar mais propensas a "pegar" o excesso de confiança de seus supervisores diretos e colegas de equipe.
Uma abundância de pesquisas revela que líderes superconfiantes colocam suas empresas em risco. Mas, como nossos estudos mostram, a destruição que eles podem causar vai além de sua própria tomada de decisão imprudente - eles podem ser os primeiros dominós a cair, influenciando seus funcionários que, por sua vez, influenciam seus colegas. Inspirar uma cultura de excesso de confiança desta forma aumenta o perigo. Uma lição da história da Enron é que o sucesso de uma organização depende do cultivo do clima e das normas sociais corretas - normas que promovem o embasamento na realidade e livre de delírios de grandeza. Compreender o perigo de ter até mesmo alguns funcionários superconfiantes, cujo otimismo indevido pode passar para nós e inibir nossa capacidade de tomar decisões precisas e informadas, pode nos ajudar a identificar as raízes da disfunção e, esperançosamente, cultivar decisões mais prudentes e desenvolver organizações prósperas .
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